国有企业领导干部管理机制在深化国有企业改革发展中的重要作用国有企业领导干部是企业指挥决策的中央枢纽，从某种角度讲，国有企业领导是企业生产力的核心要素。企业的生产经营是一项系统工程，需要有科学合理的组织领导，而使企业在一种合理有序状态下运行，进而提高企业整体的生产力水平。由此可见，企业的领导力、组织力也是企业的生产力。企业的领导力和组织力承担者是企业的领导人员，其素质能力的高低，直接决定了企业生产能力的强弱。在企业中，人力资源、资本、技术、物资、信息等诸多要素中，人是第一要素，而在人的要素当中，企业的领导人又是核心要素——在企业领导人员的协调管理作用下，各项要素能够有机组合，系统工作，反之则容易陷入杂乱无章的困境。
国有企业领导机制的改革，要立足于国家现阶段经济、社会发展的历史现实，要着眼于国有企业改革深化发展方向，要把握时代契机，协调稳步发展。市场经济运行的内生动力在于利益驱动，国有企业改革，就要求改革的操纵者要有与改革取向相一致的价值观。为了实现国有资产保值增值的目的，首先要从利益关系入手，把企业领导人员的积极性和创造性调动起来；其次，在选拔、培养、使用、监督等环节中尊重市场规律，按照市场经济的要求进行调整。此外，国有企业领导机制的改革要充分尊重社会发展现状：首先，作为社会主义国家的国有企业，要保证党的政治核心地位，要体现党管干部的原则；其次，要保证企业职工的主人翁地位，要切实保障职工的合法利益和权益，这两点是国有企业改革成功与否的关键所在。
国有企业领导干部管理机制的三项重点工作：完善组织结构、探索激励机制、加强监督管理。
不断完善科学合理的国有企业组织结构
完善国有企业组织结构，首先要以产权关系为纽带，完善国有企业管人和管资产相统一的国有企业机构设置。就某个具体的企业来讲，可以成立企业工委、特派员（驻企业监事）办公室、国有资产管理办公室，并实行三块牌子一套人马的管理模式，下设不同的职能部门。工委作为党委的派出机构，负责企业领导班子管理和党建工作；特派员（驻企业监事）办公室负责对企业的监督管理工作；国有资产管理办公室负责国有资产重组及国有企业董事、监事、财务总监的管理。以国有资产保值增值为目标，以国有企业领导干部管理为手段，推动国有企业深化改革。由工委、特派员办公室、国有资产管理办公室日常负责人出任工委委员，企业党委书记出任工委书记，由工委会讨论、决策企业中相关的人事问题。这样的机构设置可以实现如下效果：一是保证国有企业领导班子成员、股权代表、董事、监事、特派员的统一任用；二是保证国有企业领导干部选拔、考核、监督、培训等工作的统一部署，实现领导干部的系统全面管理；三是保证企业资产重组相关的改组改制与人事安排的统一协调；四是实现党管干部的原则与企业人事管理体系的统一；五是保证企业思想政治工作与经营管理工作的协调统一。
完善国有企业组织结构，其次要坚持“国有资产统一所有，分级管理”的原则，做好动态分级管理工作。根据国有企业所在的行业特征、企业具体的资产规模、企业运行的经济效益等因素，实行动态分级管理。对于特大型的国有企业及行业中重点国有企业，领导班子成员归企业工委管理；对于一些不便把资产和党组织统一划归的中型企业，以及一些不便直接管理却不能下放的其他企业，这些企业的资产、干部、党组织管理会出现真空，可以通过设立与企业工委所属企业具有同等地位的资产运营公司的办法解决。根据企业自身的发展状况，综合考虑企业规模、影响力等因素，实行动态管理。
探索积极有效的国企干部激励机制
总结当前国有企业干部激励机制，比较成功的有职业发展激励、薪酬激励、职务消费激励、股票期权激励等方式。
职业发展激励。即政治上认可，具表现为职务晋升甚至从政优先，具体做法是对于能力突出、认可度高的国有企业领导干部，可以跨行业向规模更大，影响力更高的国有企业调转或到党政机关从政。除此以外，还可以延伸为精神激励，例如给予优秀国有企业领导干部参政议政、参与其他社会团体的优先权，或赋予其各种企业、产品资格评定的权利，作为优秀国有企业领导干部经济收入方面差别的补偿形式。
薪酬激励。现行比较成功的薪酬激励为企业经营者年薪制。即把企业经营者年收入划分为基本收入和风险收入两部分，基本收入核算依据主要为企业净资产总额和年度经营指标，并限定基本收入为企业员工平均收入乘以相应系数；风险收入主要依据企业净资产总额增值及完成超额利润指标。依据企业所在行业及企业自身发展状况，划定基本收入和风险收入比例，并设定风险收入兑现周期。约定年薪提取比例，比例内的当年提取，比例外的可以中、远期提取。
职务消费激励。根据企业所在行业、企业规模及经营业绩，给予优秀国有企业领导干部一定的职务消费权利。同时要规范职务消费，保证专款专用，保证职务消费使用效率。
股票期权激励。可以给予企业领导人员一定股指期权的奖励，或允许其以相对低的价格购买一定数量的企业股份。这种形式的激励方式有利于将企业利益和经营者业绩相统一，防止企业领导人员过分追求短期利益而以企业长远利益为代价。
加强监督，完善约束机制。
同一个政策，激励和约束会表现为该政策的双刃剑——在条件成熟的情况下，激励和约束会相互转化。一方面，要明确出资方为监管主体，在国有企业中，具体体现为国有资产管理部门为监督管理主体。可以通过多种方式行使或参与企业领导人员监督职能，但最终落脚点为国有资产保值增值。另一方面，突破目前以企业内部监督、政治监督为主的现状，引入外部监督、经济监督的手段。企业是经济实体，其存在的意义在于经济价值的体现，监督最终要落实到生产力的发展。由于企业内部利益的错综关联，需要引入外部监督，特别是出资人自身监督。
常见对国有企业有效的监督方式有：（1）党内监督。通过企业内部党风建设及组织部门，对国有企业领导人员进行党风廉政教育，警钟长鸣。（2）企业职工、工会监督。为了保障企业职工自身切身利益，让职工发挥监督职能，是国有企业各项监督的基础。（3）代表国有资产的董事、监事、特派员等。对企业重大决策进行监督，对账目进行定期审查，专人负责，权责明细。（4）派驻财务总监。最有效，最直接的监督企业的生产经营活动。（5）政府各有关部门的综合监督。审计、工商、税务等部门联合从各自角度发挥作用，互相协调，完成对企业的综合监督。
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