在新常态背景下，国有企业积极构建投资平台以带动企业战略调整，推动企业转型升级。国有投资企业因其重大的战略意义加剧了相互之间的竞争，而国有企业薪酬激励体系改革进展缓慢限制了投资平台的发展，薪酬体系的固化使国有投资企业难以适应多变的竞争环境。基于胜任力模型的薪酬体系能够有效焕发员工活力，改善企业经营状况而被学者与企业家所关注，运用胜任力模型对国有投资企业的薪酬体系进行优化，是增强国有投资企业竞争优势，实现可持续发展的有效途径。
X公司成立于2014年，是推动集团转型升级、实现持续发展的主要投资平台。公司大力发展水务、交通等投资与并购业务，积极探索发起设立或参股产业基金等金融业务，水处理能力已达320万吨/日，高速公路在建和运营总里程已达1422公里，公司总投资额已突破一千亿元。
一、原有薪酬体系存在的问题
1.薪酬分配与能力脱节
X公司为了吸引高端人才，增强企业竞争力，对招聘的社会成熟人才实行协议制薪酬，在公司成立之初起到了良好的过渡作用。但随着公司业务的发展，成熟人才比例增大，企业原有优秀人员的薪酬标准远低于协议制薪酬人员，存在明显的能力业绩相差不大，但薪酬差异过大的现象，薪酬分配与员工胜任力脱节，薪酬内部公平性问题亟待解决。
2.薪酬标准与市场脱轨
X公司原有的薪酬体系延续了传统国有企业的薪酬管理方式，公司前台业务人员、中台风控人员和后台综合人员实行相同的岗位绩效薪酬体系，未开展员工薪酬的市场对标，关键岗位和高端人才的薪酬标准在市场上缺乏竞争力，部分骨干员工与管理者薪酬差距较大，薪酬体系未实现战略上的支撑作用，不符合投资行业的实际需要。
3.员工薪酬缺乏动态调整
在原有的薪酬体系下，X公司未开展员工胜任力评价，各层级的薪酬分配与业绩、能力关联性差，存在“大锅饭”的现象。同时，冗长的层级制度、论资排辈的现象阻塞了员工在组织内的职业生涯发展，员工能力和业绩发生变动时，缺乏有效的晋升和降级机制，薪酬难以做到“能上能下”的动态调整。
二、公司胜任力模型的构建
X公司在深化改革、战略发展等多重需求的影响下，通过与外部专业机构合作，与高校搭建高端智库平台，对公司薪酬体系进行优化。X公司对胜任力相关文献和企业实践进行了充分的研究，在熟悉国内外投资行业关于胜任力模型的研究成果基础上，对公司各业务序列员工的胜任力有了理论的认识，形成胜任力模型的基础框架。在此基础之上，X公司结合公司发展战略与实际业务需求，通过行业对标，设计调查问卷，用以反映各要素在评价中所表现出的重要程度。同时，X公司采用行为事件访谈法对各序列、各层级优秀员工代表进行访谈，良好的访谈能够引导员工对岗位职责中的关键事件进行详尽描述，以揭示支撑其达成良好绩效的能力素质[1]。按照统一的格式对收集整理的数据进行规范，对关键事件进行编码，将数据分析、概念化，提炼出专业能力和通用素质的关键要素。根据公司战略发展要求和岗位工作实际特点，召开内外部专家讨论，对编码形成的胜任力要素进行论证与修订，不断对各个要素进行完善，形成了通用素质模型与专业能力模型两大类别，中层管理者能力模型、市场开发能力模型、决策支持能力模型和综合职能能力模型四个序列。
三、基于胜任力模型的薪酬体系优化、实施及效果
1.基于胜任力模型的薪酬体系优化
X公司围绕助推项目落地的目标，创新管理理念，在薪酬体系方案的设计上，强调薪酬体系对公司战略和业务转型的支撑作用，建立了薪酬与能力、业绩的联动机制；在薪酬体系层级的设计上，梳理简化了业务部门、风控部门和综合部门的职级体系；在薪酬体系标准的设计上，对标行业一流企业，强调与市场对接，将员工薪酬分为基本薪酬、岗位绩效、项目绩效三部分。
基本薪酬和岗位绩效实行宽带薪酬模式，结合公司战略目标，通过内外部薪酬调查，将薪酬标准定位于市场中高水平，基于内、外部岗位价值评估，按照“低基薪、高绩效、严考核、强激励”的原则，借鉴行业通行做法，科学确定宽带薪酬的年度标准，根据员工职级和薪档确定员工年度薪酬标准及构成比例。项目绩效实行一次性奖励，依据项目类型和规模确定投资团队和相关部门的奖励水平与比例，待公司投资项目完成全部决策程序后发放，构建了各部门的利益捆绑机制，增强了各部门的大局意识，加大了对投资业务的牵引力度。并且，在年度重大投资项目、项目信息获取、商业模式创新、重大风险防范、管理创新等方面做出突出贡献的员工，经公司审批后，发放特别奖励。X公司通过设立岗位绩效工资和加大项目绩效薪酬的比重，引导公司目标任务和经营责任的层层落实，推动人才机制变革，强化薪酬体系的激励作用，突出以业绩为导向的企业文化。
2.基于胜任力模型的薪酬体系实施
X公司基于胜任力模型的薪酬体系实施，并非是根据员工现有岗级与新的薪酬体系直接进行对应，而是在公司内部开展员工综合测评，根据测评结果确定员工薪酬。公司基于胜任力模型的薪酬体系形成了较为科学的员工测评方案，主要包括能力评价和经历业绩评价两个方面的实施工作，从能力、资质、经历、业绩、创新等多个维度评价员工对企业的人力资本价值，强调了员工对公司的多重贡献，同时引入外部专家的智慧，由参与胜任力模型构建的专家全权负责，以确保方案的科学合理与稳妥可行。外部测评专家组依据经历业绩评价表和各序列的能力素质模型，寻找标杆员工，对其能力与经历业绩进行评价，从而确定相应的评分标度。员工的职级由能力评价结果确定，薪档原则上以2档为基准档，根据经历业绩评价结果上下浮动。
3.基于胜任力模型的薪酬体系效果
新的薪酬体系打破原有体系壁垒，将所有员工纳入宽带薪酬体系，解决了两套薪酬体系并行的问题，并且重新搭建前后台职级体系，简化了管理层级，反映了各序列在价值创造中的不同贡献，实现了差异化管理。公司依据能力评价和经历业绩评价，科学确定员工年度薪酬标准，员工薪酬标准直观清晰，经营管理责任逐级分解，与业绩挂钩更加精准，贯彻以能力业绩为导向的薪酬战略。同时，公司以投资业务为核心，加大了对业务部门的激励力度，薪酬分配向投资业务岗位、创造核心价值的人才倾斜，提高了薪酬的市场竞争力，形成了员工多条职业发展与晋升通道，引导员工合理有序竞争，激发了员工干事创业的热情与活力。
四、结语
文章基于胜任力模型，为国有企业在搭建投资平台时创新薪酬激励体系提供了新的思路与借鉴。实施基于胜任力模型的薪酬体系优化应关注企业的发展阶段与资本类型，以避免因与企业实际情况不符而增加过高的成本。胜任力模型的构成并非一成不变的，胜任力模型的维度是对企业关键绩效的一种总结与提炼，当组织的战略发生重大调整时，应根据新的战略对胜任力模型进行修订，以确保组织目标与个人目标的一致性。同时，企业应建立与该薪酬体系相配套的绩效考核、培训开发体系以及薪酬标准的动态调整机制，形成协同效应，以充分发挥基于胜任力模型的薪酬体系所拥有的激励性与竞争性。
参考文献
[1]杨伟国,章睿.论员工素质模型的构建与应用--以某国有传媒企业为例[J].现代管理科学, 2014(12):3-5.
