一、企业背景
淮河能源集团选煤分公司成立于2007年7月，是国内较早实行选煤专业化管理的煤炭洗选加工企业。目前公司下辖9座选煤厂（炼焦煤选煤厂2座，动力煤选煤厂7座），设计年入选能力6910万吨，在册在岗职工2300余人。经过16年的发展，淮河能源集团选煤专业化管理已被中国煤炭加工利用协会、中国矿业大学、安徽理工大学等业界权威作为“淮南模式”在行业范围内提倡推广，作为选煤行业的一面旗帜，被确定为今后选煤发展的方向。实行选煤专业化以来，其彰显的工艺技术、生产管理、专业人才等均处于行业领先地位，得到同行的广泛关注和高度认可。
二、实行全面绩效管理前存在的问题
（一）绩效管理体系不健全。此前，选煤分公司开展的绩效考核，考核结果仅用于员工月度薪酬分配，有关绩效沟通、反馈、辅导等方面工作未曾开展。导致员工只关注结果，未发挥出绩效管理对提升员工绩效、最终实现组织战略目标的作用。
（二）绩效考核未全员覆盖。在工人中实行“以分计资”考核方式，基本实现了班考核、日考核。但对于管理和专业技术等实行计时工资的人员，无明确的考核指标，同一层级人员实行同一薪酬标准，长期存在“大锅饭”现象和平均主义。
（三）绩效考核指标不完善。考核指标基本均为共性的负面清单，未能结合企业发展战略分解制定考核指标，做到闭合考核管理。对中层管理人员虽能结合年度工作开展年度考核，但以民主测评、考核谈话等定性考核为主，缺少具体量化的业绩考核，不能全面真实地反映被考核人员情况。
（四）绩效激励机制欠缺。原有的绩效考核结果仅在日常薪酬分配中进行了运用，未能与员工晋升、表彰等进行充分挂钩；且考核多以负面为主，奖励较少，无法调动员工工作积极性，从而使考核流于形式。
三、推行全面绩效管理
针对上述问题，2020年7月，选煤分公司开展了人力资源及薪酬改革，全面引入绩效管理，并建立了经营绩效、组织绩效和岗位绩效“三大考核体系”融合机制，实现从单位、班子到个人的全方位绩效考核，逐步建立现代企业绩效考核体系，激发全员活力，提升公司竞争能力。
（一）健全绩效管理体系。一是建立经营绩效考核体系，体现生产经营创收作用。以“效益效率”为核心，结合各单位生产经营实际，“一厂一册”制定考核指标，精准考核。坚持将考核指标分解“进单位、进部门、进专业、进岗位”，进行月度考核，加强各单位成本和效率管控。二是建立组织绩效考核体系，发挥团队引领作用。把各基层单位班子视为一个经营团队，并以其绩效成果对公司创造的价值贡献为第一衡量标准，同时突出安全、效益、效率、活力和可持续发展等要素，设置关键业绩指标，进行年度考核。三是建立岗位绩效考核体系，激发岗位主动性作用。针对管理、专业、操作三大序列人员，分别使用KPI考核、PPV考核、内部市场化考核等有针对性的考核工具，突出“多劳多得”，打破过去传统“按级别、按职称拿工资”观念，职工主动承接工作，工作质量和效率得到进一步提升。
（二）科学设置考核指标。结合公司发展战略及年度重点工作任务，通过对标历史、对标行业，设置各基层单位经营绩效考核指标及组织绩效考核指标，各单位再将相关指标层层分解，通过上下沟通，合理设置各岗位关键业绩指标，做到闭环管理。
（三）合理切块考核工资。根据业务范围、工作性质等将员工划分为不同的考核单元。月度工资分配时，将工资按照各考核单元划分进行切块，个人不低于80%的岗绩工资纳入考核，再结合内部市场化结算和月度岗位绩效考核结果进行分配，进一步打破平均主义和“大锅饭”现象，实现考核单元内部工资有增有减。
（四）注重短期绩效与长期绩效。全员月度岗位绩效考核，可以在短期内充分调动员工的积极性，起到对员工及时激励、及时纠偏的良好效果，但也会使员工更加重视自己的短期行为，忽视自身的长期成长和发展。因此，选煤分公司每年开展一次年度绩效考核，不仅包含了对员工工作任务完成情况的考核，还包含对员工一年的工作能力、态度等方面的考核，相对综合全面。配合日常的月度考核，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。
（五）建立干部能力素质评价模型。在开展中层干部年度绩效考核时，通过工作成果、工作态度、工作纪律、工作能力和业务水平等五个维度数十项具体内容进行量化考核，形成五个维度为坐标轴、考核得分为值的能力素质评价模型，实现了从定性考核向定量考核的转变。该模型能够具体指明每一位中层干部哪些能力需要提升，哪些职责没有履行到位。通过该模型内部比较和横向比较，从而实现对干部有针对性的提醒和辅导。
（六）完善绩效激励机制。一是设立年度绩效奖。绩效考核除与月度薪酬分配挂钩外，每年开展一次年度岗位绩效考核，根据考核档次，进行绩效奖发放。二是建立各类人员的晋升通道。针对管理、专业、操作三大序列，设置不同的岗位层级和对应的岗位薪酬，将员工的绩效与岗位工资挂钩，通过岗位晋升，最高可达公司高层待遇。同时将绩效考核结果与干部选用、职称评聘、评先评优等进行挂钩，最大程度发挥绩效考核的激励作用。
（七）建立双向沟通机制。绩效管理的核心在于管理沟通、指导部署与监督执行，它是一个过程管理，重点在于促进员工的绩效持续改进和提高，而非绩效考核的结果。在绩效管理过程中，注重加强与员工的沟通。一是建立谈心谈话机制。日常工作中，管理人员发现员工的工作出现问题、绩效出现偏差时，及时沟通，分析存在问题的原因，帮助改进提高。二是建立绩效反馈机制。年度岗位绩效考核结束后，向每名员工进行绩效反馈，不仅告诉员工考评的结果，更重要的是指出存在的问题和改进方向，达到持续改进提升绩效的目的。三是建立绩效申述渠道。员工对考核结果有异议的，可向绩效考核工作组进行申述，工作组在限定时间内进行调查答复，畅通申诉渠道。
（八）构建企业绩效文化。绩效管理不是一个部门、一个单位的工作，是一个管理者与员工全员参与的过程，要确保绩效管理深入落实、不流于形式，就必须构建贴合企业实际的绩效文化，让绩效管理理念深入人心，让努力追求高绩效目标成为每一名员工的价值方向。在开展全面绩效管理前，选煤分公司广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，把公司的愿景、战略、目标等用绩效指标的形式表达出来，引导员工立足本职岗位制定与企业目标相匹配的个人目标。日常管理中，多从正面引导、激励员工挖掘自身潜力，热诚工作，培养企业良好的工作氛围，实现绩效管理的效益最大化。每年度结合生产经营新要求，对相关绩效指标进行上下结合的修订，在使指标更加贴合实际的同时，不断提高员工的绩效意识。
结语
绩效管理作为国有企业管理的重要组成部分，是提高企业绩效，实现企业战略目标的有效途径。在中国经济由快速扩张转向高质量发展的新阶段，国有企业改革必须坚持以市场为导向，不断加强和改进绩效管理工作，引导员工围绕企业目标积极努力工作，最终实现组织和个人的双赢。
作者简介：陈昕（1989-），男，安徽蚌埠人，淮河能源集团选煤分公司人力资源部（人事部）部长（232000），政工师。
