随着新冠病毒的变异发展，疫情防控已成为日常生活的一部分。新冠疫情时常反弹，全国坚持“动态清零”方针，以快制快在最短的时间内实现“社会面清零”，快筛严管，核酸检测常态化、新冠患者隔离救治，公立医疗机构一直站在疫情防控的第一线。与此同时，公立医疗机构还要满足人民群众基本的医疗需求，特别是要做好急重症患者和肿瘤患者等特殊群体的医疗服务保障工作，不能以疫情防控为由，暂停医疗服务。公立医疗机构要将医疗救治和院感防控统筹管理，疫情防控成本成为医院运营成本的一部分。
一、公立医院运营管理现状
《关于加强公立医院运营管理的指导意见》(国卫财务发〔2020〕27号)明确提出：“公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。”医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，通过预算、成本、绩效、流程等将运营管理的各项要求融入到医疗、教学、科研、预防等业务流程和质量控制各环节，有效防范和管控运营风险，提升医院各项业务的协同服务能力，助力公立医院高质量发展。
华中科技大学同济医学院附属同济医院史金秀等人，通过对国内典型医院运营管理部门的设立、职责、科室负责人专业背景、人员配备和运行机制等维度进行比较分析，将国内医院运营管理部门的设置模式归纳为四种：功能单一型、轻型功能完备型、重型功能完备型、兼职服务型，并分析了四种模式的优劣势。
通过以上两份调研可知，大多数公立医院已经意识到运营管理的重要性，在医院管理实践中，通过建立不同形式的运营管理机构，设置相应职能，提升运营管理能力，但功能设置、效能水平参差不齐。
二、肿瘤医院运营管理实践
中国医学科学院肿瘤医院是一所集医教研防于一体，全方位开展肿瘤相关基础研究和临床诊治的国家标志性肿瘤专科医院。医院能够全面开展手术(含微创和内镜下治疗)、化疗、放射治疗、介入治疗等多种治疗手段，肿瘤诊治水平位居国内前列，部分达到国际先进水平，连续13年蝉联全国最佳肿瘤专科医院排行榜首位。医院管理层在提高医疗业务水平的同时，通过科学合理地配置人财物等资源，建立健全运营管理组织体系，将管理会计的理念应用于业务流程中，通过成本管理和绩效管理两大工具，调动全员参与运营活动各环节，强化医教研防核心业务的运营管理指导，推进管理模式和运行方式转变，不断提升运营管理能力。
1.成立运营管理部门，构建轻功能运营管理模式
2002年，中国医学科学院肿瘤医院设立总会计师，组织领导医院的财务管理、成本管理、预算管理、绩效管理、运营监督等工作，参与医院重要经济问题的分析与决策，协助院长负责医院经济管理和运营管理相关工作。
为更好地组织经济管理工作，提高运营效率，肿瘤医院成立了独立的运营管理部门，并构建轻功能完备型的运营管理模式。医院成立了经营管理处，下设国有资产管理科、成本管理科、绩效工资管理科。2020年，为健全政府采购管理制度，规范采购流程，强化内控管理，确保政府采购工作依法依规规范运行，成立采购管理科。
经营管理处四个科室共12人，从人员构成上，有5名硕士研究生、7名本科生；高级或具有高级资格5人，中级2人，初级5人。处室注重人才队伍建设，吸纳专业人员，培养复合管理人才，在院长及总会计师的领导下，专职负责医院的资产管理、成本管理、绩效管理、采购管理等，切实做好医院运营管理的相关工作。
2.完善制度体系，明确职责权利
随着现代医院的发展，医院的组织机构不断健全，职责分工更加精细，协作要求越来越高，规章制度的重要作用也日益突显。2017年，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号），要求公立医院完善管理制度，推动医院管理规范化、精细化、科学化。完善的制度体系，使各项工作有章可循；明晰的责权分工，使人员各有其职、各尽其责，从而保障组织机构有序规范地运行，降低运行成本。
根据国家财经法律法规、医院规章制度，结合实际工作内容，经营管理处建立了一套较为完善的管理制度体系，包括《固定资产管理制度》《经济合同（协议）管理制度》《成本管理制度》《绩效工资管理制度》《经营管理处关键岗位工作人员轮岗制度（试行）》等。根据岗位设置情况，分别制定了不同职级人员的岗位职责和规范，明确职权范围，指导实践工作。
3.实行分级原则，落实全过程管理
肿瘤医院的预算管理、国有资产管理、成本管理、绩效管理实行层层负责、分级管理的原则，经营管理处作为具体执行及协助部门，通过规章制度、流程设计、指标体系等方式方法将运营管理要求融入到业务流程和质量控制的各个环节，通过管理信息的共享共用，发挥其服务、保障和管控作用，为业务发展提供支撑保障。
（1）实现全面预算管理的全过程监督管理
为了加强组织管理，明确责任分工，医院成立以院长为领导、总会计师及经营管理处等相关职能部门负责人为成员的经济管理委员会，经济管理委员会是预算组织、协调、指导、评价和监督等管理的决策机构，指导医院全面预算管理工作。经营管理处作为经济管理委员会的成员之一，参与全面预算的全过程管理，履行相应监督管理职责。
肿瘤医院的预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则组织编制。在预算编制的过程中，经营管理处审核预算申报项目的论证报告、申报材料。协同财务处，对归口职能部门申报预算的合法性、真实性、完整性进行审核汇总并综合平衡，报总会计师审查后形成预算草案，并协助总会计师组织召开预算会。预算草案经规定程序上报后，形成医院正式预算，协助财务处编制《预算白皮书》，下达执行。
为强化预算执行的监控，在执行的过程中，经营管理处、财务处等其他相关职能部门落实预算执行与预算绩效的“双监控、双督促”工作，加强对纳入监控范围的重点项目、重大支出监控，保证预算执行的及时性、合规性、有效性，提高资金的使用效率和效益，对预算执行进度慢、偏离预算绩效目标的部门负责人予以警示。
经财政部门和主管部门批准的预算一般不予调整，但因医院事业发展计划有重大调整、政府出台相关政策以及存在其他事项对预算执行产生较大影响时，医院可按照规定程序提出调整预算建议，经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。经营管理处作为预算调整的牵头部门，在各科室、归口职能部门等预算执行部门提出书面预算调整申请，并经主管院长审核批准后，根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比，对提出的预算调整申请进行审核，并提出审核意见。经营管理处将要调整的预算报经济管理委员会审批，待审议通过后，下发给申请部门遵照执行。
（2）参与医疗固定资产的全生命周期管理
肿瘤医院固定资产管理组织机构包括办公会、经济管理委员会、资产归口管理部门、资产使用部门及监督部门等。经营管理处作为经济管理委员会的成员之一，对医院固定资产进行总体管理，协助相关部门完善固定资产管理制度，部署固定资产管理有关工作，对医院固定资产配置、采购、使用、处置进行全过程管理监督，并审核上报资产报表等。
（3）建立成本核算体系，完善成本管理功能
医院成本管理的目的是通过建立健全医院成本管理组织体系、工作制度和规范标准，合理改进成本管理工作流程，开展成本核算，真实反映医院成本情况，发挥成本核算在医疗服务定价、公立医院成本控制和绩效评价中的作用，提升内部管理水平和运营效率，推进公立医院高质量发展。
（4）构建科室绩效指标体系，发挥绩效指挥棒作用
肿瘤医院建立了三级绩效管理体系：绩效工资管理委员会，组长为院长及总会计师，组员包括院长办公室、人事处、医务处、财务处、经营管理处的部门负责人；医院绩效工资核算的专职机构为经营管理处的绩效工资科；各核算科室指定兼职绩效核算员，负责本科室的绩效工作。
三、经验及建议
1.加强运营管理信息化建设，实现业财融合
2022年4月，国家卫生健康委和国家中医药局组织制定了《关于印发公立医院运营管理信息化功能指引的通知》，以进一步健全公立医院运营管理体系，指导推动公立医院运营管理信息化建设。公立医院应利用现代化信息技术，建立运营管理系统和数据平台，使医院内部各信息系统之间的实现对接，确保业务数据和管理数据的共享联动。通过信息系统，梳理再造业务管理流程，建立人财物的全流程管理，实现业财融合。中国医学科学院肿瘤医院注重提升医院管理的信息化水平，建立了集预算、绩效、成本、物资、人事等多个模块为一体的运营管理系统，该系统可与现行的业务系统对接，实现数据的集中共享。信息系统的应用，使得运营管理的数据基础更精细、更准确，能够引入更加科学合理但计算较为复杂的管理方法。同时，可从系统中直接获取数据进行管理分析，对运营管理工作进行有效的评价和监控，为领导决策提供有力的数据支撑。
2.完善运营助理制度，提升医院管理效能
2020年，国家在全国范围内开展公立医疗机构经济管理年活动，明确提出“积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作”。早在2005年，四川大学华西医院率先引入运营助理模式，在原有管理体系中嵌入专科经营助理岗位职能，加强科室部门间的信息沟通与资源共享，从人力、财力、物资、设备等方面协助科室主任进行日常管理，有效地提升了医院的运营管理效能。同济医院财务部门成立了由优秀人才和业务骨干组成的财务服务团队，深人临床一线，助力临床科室提质增效。由此可见，建立运营助理团队，加强对临床业务科室运营指导，已成为医院提升运营管理效益的趋势。
3.加强人才队伍建设，培养复合型人才
医院运营管理涉及医教研防全业务领域，运营管理部门应配备具有财务、成本、医疗、物价、医保、信息化等知识背景的人员，通过专业人员提供有效的运营分析及管理建议，完善制度体系，优化业务流程。运营管理人员通过与业务科室的沟通交流，能切实了解临床业务，构建更符合实际情况的管理体系，以便更好地提供运营管理服务。
参考文献：
[1]《业财融合背景下公立医院运营管理现状研究》操礼庆.赵昕昱.陈旭等，《卫生经济研究》2021.3.70-76.
[2]《医院运营管理的政策梳理、主要模式与实践探索》史金秀.周常蓉.戴小喆等，《中国卫生经济》2021.8.74-77.
[3]《大型公立医院设置运营助理的实践探索》吉雅玲 现代医院管理 2021.6 64-66.
