一、新能源汽车的盈利状况比较

根据中国汽车流通协会的数据显示，2024年1～12月，汽车行业收入106470亿元，同比增长4％；成本93301亿元，同比增长5％；利润4623亿元，同比下滑8％；汽车行业利润率4.3％，相对于下游工业企业利润率6％的平均水平，汽车行业仍偏低。2024年锂离子电池制造行业利润增长48.5％。汽车行业需要有效地降本增效，提高成本控制水平。根据易车发布的2024年全球车企盈利能力榜单，大众汽车集团以全年总营收26662亿元、税后净利润1017.8亿元的绝对优势稳居榜首，成为最赚钱车企，其全年销量达902.7万辆。梅赛德斯-奔驰集团紧随其后，以11956.8亿元营收和838.2亿元净利润位列第二，现代汽车则以8909.5亿元营收和636.9亿元净利润跻身前三。比亚迪集团作为中国新能源代表，以7771亿元营收和402.5亿元净利润排名第十，全年销量427.2万辆的成绩巩固了其在全球市场的影响力。中国本土车企如吉利、长城、理想汽车净利润分别为166.3亿、126.9亿和80.3亿元，其中理想汽车以50.1万辆销量成为新势力中唯一盈利品牌。亏损阵营中，新能源车企分化明显：蔚来以657.3亿元营收和-226.6亿元净利润垫底，小鹏、极氪、小米汽车等新势力亏损均超50亿元；而传统车企如江淮、零跑同样面临盈利困境，江淮全年亏损17.8亿元。

而2025年上半年各新能源汽车车企公布的半年度财报，从营收规模来看，比亚迪以3712.81亿元的营收依旧稳居第一，同比增长23.3%，不仅远超其他自主品牌，甚至比第二名上汽集团（2995.88亿元）多出700多亿元。从获利能力来看，比亚迪以155.11亿元的归属母公司净利润高居榜首，领跑整个行业，甚至是同期主要车企净利润总和的近三分之一；而上汽集团、吉利汽车等传统巨头盈利同比下滑，赛力斯、零跑、理想等车企则凭借差异化路线实现盈利突破，扭亏转盈，但蔚来仍然亏损百亿，市场分化格局明显。作为最早发展起来的新能源车企，蔚来上半年营收310.43亿元（同比+13.49%），但归属母公司净利润亏损扩大至117.45亿元，成为榜单中亏损最严重的车企，主要原因是为冲刺四季度盈利目标，加大了换电站建设和新车型（乐道、萤火虫）研发投入。

 数据来源：上市公司财报

二、蔚来的预算变革

上海蔚来汽车有限公司，创立于2014年11月25日 ，旗下产品包括蔚来ES8、蔚来ES7、蔚来ES6、蔚来EC7、蔚来EC6等。 蔚来作为高端智能电动汽车市场的先驱者 ，经过多年发展，2018年09月12日，在美国纽约证券交易所上市 ；2022年3月10日，在香港证券交易所上市 ；同年5月20日，蔚来汽车在新加坡证券交易所上市 ；2023年9月21日，蔚来发布了旗下首款智能手机NIO Phone ，以及智能电动汽车操作系统天枢SkyOS ，蔚来以智能电动汽车为起点，打造社区，负责设计、开发、制造及销售高端智能电动汽车，推动智能辅助驾驶、数字技术、电动力总成及电池等新一代技术的创新 。2020年6月22日被福布斯编制的《2020福布斯中国最具创新力企业榜》揭晓，蔚来登上该榜 ；2023年1月18日，企业爵士编制的《2023年全球最佳可持续发展企业百强》揭晓，蔚来排名第79位。但诸多亮丽的成绩并未能使蔚来实现盈利，从以上2025年上半年各新能源汽车车企公布的半年度财报来看，蔚来上半年营收310.43亿元（同比+13.49%），但归属母公司净利润亏损扩大至117.45亿元，成为榜单中亏损最严重的车企。相比之下，零跑汽车、理想汽车已实现盈利。

2025年2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌实名回复并开启了降本增效组织变革的风暴，全公司范围内推行CBU的经营机制。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。公司上下都要进行CBU核算。过去的2024年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI，但算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有蔚来的老员工感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”，“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”而且李斌深度参与供应链管理，直管供应链，按小数点后四位抠成本，过去蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来的价值体系中，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。过去在实际落地中，时常背离初衷，员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。2025年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。蔚来的CBU机制，简单来说就是节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率等构成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。

三、从蔚来变革分析企业预算与运营控制的关系

1 运营控制是预算目标实现的保证

预算管理是在企业战略目标指导下从全局出发，综合考虑企业内外部因素，对资源进行合理的分配和利用，制订全面的财务规划和决策，并实时监督和控制预算执行情况，发现偏差及时调整，确保优化资源配置和实现预定的战略目标、经营目标和绩效管理目标。运营控制是内部控制的一个子系统，内部控制要求建立控制机制和程序对企业运营各个环节进行监控和评估，从识别风险、预防风险到控制风险建立严密的风险控制制度，保证企业业务活动合法合规、资产安全、资源优化利用、成本有效控制，从而提高资金使用效率，确保企业运营活动达到或超过预定目标。从蔚来的变革来看，变革前的蔚来预算管理目标制定与实际情况不相符合，不具备科学性，运营控制管理松散、成本控制意识淡薄，内部控制制度的建设存在不足，在竞争激励的新能源汽车领域，民营企业需要加强内部控制制度的建设，充分认识到内部控制是预算目标实现的保证，严格按照严密的内部控制制度进行运营管理，企业才能可持续发展。

2预算目标的科学合理性是运营控制实施有效性的前提

企业财务管理人员制定预算管理目标必须要动态掌握企业内部各职能部门的业务发展，根据实际业务活动需要，制定科学合理的预算目标，不能好高骛远，也不能简单容易实现，资金划拨制定权限授权流程，实行按业务进度划拨资金，如大额业务资金支付 ，需由职能部门主要业务负责人签字共同确认责任保证资金使用的效率性，在预算执行环节利用信息系统动态跟踪分析预算目标执行的进程和完成情况，若客观经营环境发生变化或监测到资金使用不合理，要实时进行动态调整预算目标和资金管控，只有预算管理目标制定科学合理，严格管控资金，才能促使业务职能部门树立成本控制意识、在进行业务活动中精细化管理业务流程，不断提高经营效益。

 参考文献

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